3 dicas para gerenciar projetos

Por Ricardo Leite*
A gestão correta do portfólio de projetos traz muito benefícios para a companhia. Entregar de maneira correta os projetos certos muitas vezes alavanca drasticamente o resultado e coloca a empresa em um patamar superior de competitividade frente aos concorrentes. 

Ricardo Leite é consultor da Goldratt Consulting Brasil. Foto: Divulgação.

Veja a seguir três regras básicas que podem ajudar muito nesta empreitada.

1) Estrutura de Governança

É uma condição fundamental de sucesso operar com processos robustos de seleção e priorização de projetos. Uma vez que capacidade dos recursos é limitada é preciso ser cuidadoso e sobretudo ser assertivo no momento de escolher quais projetos fazer (e quais não fazer) e qual a sequência de entrega deles.

A tomada de decisão de iniciar ou não um novo projeto deve considerar principalmente o impacto que isto causa nos projetos que já estão em execução na carteira. Em um ambiente de multiprojetos, onde recursos são compartilhados entre projetos e entre atividades operacionais, é preciso considerar que o fato de alocar mais trabalho muitas vezes irá postergar a entrega de tarefas correntes ou ainda de tarefas planejadas na agenda destas pessoas.

Além de uma boa ferramenta de gestão de portfolio, alguns indicadores podem ajudar bastante neste processo. Monitorar a quantidade de trabalho nos recursos críticos e permitir o escalonamento adequado das tarefas irá evitar que se eleve o nível de multitarefa e de stress no ambiente.

2) Planejamento focado na execução

Bons planos de projetos devem ser modelados pensando na sua execução, principalmente aqueles que refletem escopos intrincados e com um nível de incerteza alto. Projetos ditos complexos, que lidam com alta variabilidade e muita interdependência entre suas várias “pernas” não devem ter cronogramas detalhados demais, com datas determinadas e uma agenda fixa de alocação de recursos.

Além da granularidade adequada também é necessário que a segurança, originalmente alocada dentro das tarefas, seja distribuída e compartilhada de maneira diferente. Por definição projetos lidam com trabalho não repetitivo, de característica muitas vezes exploratória e normalmente suas tarefas são planejadas e executadas por pessoas e, portanto, suscetíveis aos fatores inerentes a natureza humana. 

Aumentar as durações previstas para as atividades durante o planejamento é uma ação esperada de qualquer pessoa envolvida e comprometida com o resultado do projeto. Sabendo das dificuldades de se iniciar a tarefa na data planejada e de ter a dedicação de tempo necessária para realizar o trabalho as pessoas tendem a se proteger colocando reservas dentro dos prazos. A experiência demonstra que esta não é uma boa alternativa, sendo que normalmente estas seguranças locais não são eficientes e de maneira geral não aumentam a chance de se entregar os projetos dentro dos prazos.

3) Execução focada na entrega

O objetivo principal da gestão de recursos de projetos não é alocá-los da maneira mais eficiente possível e sim preservar o fluxo de trabalho contínuo. Isto só será possível se houver no ambiente um mecanismo eficiente de sincronização orientado por um algoritmo único de priorização.

É esperado ter que lidar com projetos de diferentes graus de importância ao mesmo tempo no portfólio, mas não se pode confundir importância com prioridade. O objetivo de uma gestão de portfólio efetiva é entregar todos os projetos de sua carteira pontualmente, e não somente aqueles considerados importantes, até porque esta importância muitas vezes é relativa de acordo com o grau de interesse de cada stakeholder em cada projeto. 

Então este critério de prioridade deve ser adotado por todos e funcionar realmente como o único direcionador de qual tarefa fazer antes e qual não fazer em um determinado momento. Transmitir esta informação de maneira clara para todos os envolvidos é um dos motores que vai propiciar uma melhora significativa de performance na entrega dos projetos e consequentemente de retorno sobre investimento do portfólio.

*Ricardo Leite é consultor da Goldratt Consulting Brasil sobre a Teoria das Restrições (TOC) para gerenciamento de projetos e as regras principais para a utilização o método de CCPM.

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